Coronavirus Infoblog

Coronavirus–Infoblog

 

Die Corona-Pandemie konfrontiert Unternehmen nach wie vor mit unterschiedlichsten Herausforderungen. Unsere Experten aus den verschiedenen Rechtsgebieten stellen Ihnen daher in diesem Infoblog regelmäßig die entscheidenden branchenübergreifenden Informationen zur Verfügung. Neben Praxishinweisen finden Sie wichtige Checklisten und Antworten auf die zentralen Fragen. Jetzt ist es an der Zeit, zielführend zu agieren und die richtigen Maßnahmen zu treffen.

Bei Fragen zu den Auswirkungen von COVID-19 erreichen Sie unsere Experten per E-Mail. Wir werden Sie umgehend kontaktieren.

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  • Dienstwagenüberlassung in Zeiten des Homeoffice

    Dienstwagenüberlassung in Zeiten des Homeoffice

    Die Pandemie und viel Homeoffice führen zu immer weniger Autofahrten. Können Arbeitnehmer ihren Dienstwagen inklusive Privatnutzung an ihren Arbeitgeber „zurückgeben“?
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    Jeder fünfte Beschäftigte arbeitete laut Studie der Uni Mannheim während der Corona-Pandemiezeit im Homeoffice. Nicht wenige haben während dieser Zeit den Dienstwagen, der auch zur Privatnutzung überlassen wurde, ungenutzt in der Garage stehen. Zum einen entfallen Dienstfahrten wie Kundenbesuche, aber auch die tägliche Fahrt zur Arbeitsstätte und nicht zuletzt private Fahrten in den Urlaub oder ins Einkaufszentrum infolge der Beschränkungen des öffentlichen Lebens. Können Beschäftigte angesichts dieser Situation ihren Dienstwagen dem Arbeitgeber „zurückgeben“ und stattdessen volle Vergütung der Arbeitsleistung in Geld verlangen?  

    Müssen Arbeitgeber den Dienstwagen zurücknehmen?

    Die Überlassung des Dienstwagens zur Privatnutzung ist zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber vertraglich vereinbart; sie ist Teil der Gegenleistung für die Arbeitsleistung. Diese Zusage kann grundsätzlich nicht einseitig widerrufen werden. Eine Aufhebung der Befugnis zur Privatnutzung kann nur durch Änderungsvereinbarung oder Kündigung erfolgen. Auch Krankheiten oder Urlaub des Arbeitnehmers haben grundsätzlich keinen Einfluss auf die Gestattung der Privatnutzung; solange wie der Arbeitgeber verpflichtet ist Gehalt zu zahlen, ist auch die Überlassung des Dienstwagens geschuldet.

    Die Bindung an die Vereinbarung gilt für Arbeitgeber und -nehmer gleichermaßen. Auch eine Vertragsanpassung oder gar das Lösen vom Vertrag durch das Institut des Wegfalls der Geschäftsgrundlage schafft hier keine Abhilfe. Zum einen ist schon fraglich, ob Beschäftigte die Privatnutzung des Wagens tatsächlich nicht vereinbart hätten, wenn sie den Pandemieausbruch vorhergesehen hätten, immerhin blieb das Fahren zum Beispiel für Einkäufe oder Arztbesuche nach wie vor möglich. Darüber hinaus gibt aber die Risikoverteilung eine klare Antwort. Der Wagen ist zur freien Verfügung überlassen, mit diesem Vorteil geht das Risiko einher, den Wagen nicht wie geplant nutzen zu können oder zu benötigen. Schließlich kann der Arbeitnehmer auch bei Krankheit oder Urlaub den Dienstwagen nicht wie gewohnt nutzen, ohne dass dies eine einseitige Loslösung von der Vereinbarung rechtfertigt.

    Wie können Arbeitnehmer in der derzeitigen Situation trotzdem sparen?

    Der Arbeitnehmer hat die private Nutzungsmöglichkeit des Dienstwagens zu versteuern. Die Möglichkeit den Wagen privat zu nutzen stellt einen geldwerten Vorteil in Form eines Sachbezugs dar, der als Arbeitslohn zu versteuern und grundsätzlich sozialversicherungsbeitragspflichtig ist.

    In der Regel wird der zu versteuernde Vorteil nach der 1 %-Methode ermittelt. Danach sind pauschal 1 % des Bruttolistenneupreises pro Nutzungsmonat zzgl. der Kosten für Sonderausstattung zu versteuern. Der Fahrtweg zur Arbeit wird von den meisten pauschal mit 0,03 % des Bruttolistenneupreises pro Entfernungskilometer pro Monat veranschlagt.

    Alternativ zu den Pauschalen können die privaten Nutzungsvorteile jedoch auch anhand eines Fahrtenbuchs ermittelt und einzeln berechnet werden. Weniger Fahrten führen dann zu einem geringeren geldwerten Vorteil, sodass Arbeitnehmer sparen können, wenn sie tatsächlich ihren Dienstwagen nicht genutzt haben. Wer als Dienstwagenfahrer weniger als 180 Tage pro Jahr zu Arbeit fährt kann außerdem von der pauschalen Berechnungsmethode für Einzelfahrten von 0,03 % zur 0,002 % - Regel wechseln. Das heißt für Fahrten zwischen der Wohnung und der Arbeit werden nicht mehr pauschal 0,03 % angesetzt, sondern jede tatsächliche Fahrt wird einzeln mit 0,002 % berechnet.

    Einziges Manko ist, dass der Wechsel zwischen den Berechnungsmethoden nur zu Jahresbeginn erfolgen kann. Das nachträgliche Erstellen eines Fahrtenbuchs wird nicht anerkannt.  Angesichts der unbekannten Dauer des pandemiebedingten Rückgangs an Einsatzmöglichkeiten des Dienstwagens kann es aber sinnvoll sein, diese Berechnungsmethode für die Zukunft zu wählen, auch wenn damit ein gesteigerter Aufwand zur Dokumentation der Fahrten einhergeht.

  • Buch_Vertrieb von Waren und Dienstleistungen in Zeiten von Corona

    Interview zum Buch | Vertrieb von Waren und Dienstleistungen in Zeiten von Corona

    Was passiert, wenn eine Lieferung aufgrund Corona nicht eintreffen konnte? Welche vertraglichen Pflichten bestehen fort oder entfallen durch Corona? Ein Interview mit Autoren des Buches „Vertrieb von Waren und Dienstleistungen in Zeiten von Corona“ vom C.H.Beck Verlag.
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    Das Buch „Vertrieb von Waren und Dienstleistungen in Zeiten von Corona“ ist eine Art erste Hilfe-Leitfaden für Unternehmer, Selbstständige und öffentliche Auftraggeber. Es gibt einen schnellen und hilfreichen Überblick zu Leistungsstörungen, Informationspflichten, Schadensersatzansprüchen, drohender Insolvenz von Vertragspartnern und versicherungsrechtlichen Aspekten. Tobias Fülbeck vom C.H.Beck Verlag im Interview mit den Autoren Dr. Benjamin Baisch, Dr. Marius Mann und Ute Schenn.

    Was haben Sie in der Corona-Krise neu über das Vertrags- und Vertriebsrecht gelernt?

    Mann: Wir haben gelernt, dass es von diesem Grundsatz in der derzeitigen Situation vielfache Ausnahmen gibt. Wir haben in der Praxis häufig mit Schadensersatz, Kündigung oder Rücktritt zu tun. Andere Rechtsinstitute, wie etwa die Unmöglichkeit der Leistung und der Wegfall der Geschäftsrundlage, begegneten uns hingegen bislang eher selten. Durch die Corona-Krise erleben diese Rechtsinstitute nun eine Renaissance.

    Veranstaltungsverbote, unterbrochene Lieferketten, Betriebsschließungen: Welche vertragsrechtlichen Probleme bereiten Ihren Mandaten im Moment die größten Sorgen?

    Baisch: Das ist natürlich branchenabhängig. Unsere Mandanten, die Dienstleister in der Veranstaltungsbranche sind, interessiert vor allem, ob deren Kunden gebuchte Veranstaltungen stornieren können und inwieweit unsere Mandanten "Stornokosten" verlangen können. Ganz allgemein kann man sagen, dass bei unseren Mandanten große Unsicherheit herrscht. Insbesondere was den Abschluss neuer Verträge betrifft, werden wir um rechtlichen Rat gefragt. Aber auch Vertragskündigungen beschäftigen die Mandanten oder die Frage, welche vertraglichen Pflichten noch bestehen, ob vertraglich vereinbarte Leistungen noch erbracht werden müssen oder ob Leistungen, die nicht erbracht werden, bezahlt werden müssen.

    Mann: Daran anknüpfend stellt sich häufig auch die Frage, wie die kommerziellen Lasten verteilt werden. Das bedeutet, dass sich an die vertragsrechtlichen Fragen, versicherungsrechtliche und insolvenzrechtliche Fragestellungen anschließen.

    Kann man bei Corona-bedingten Leistungshindernissen grundsätzlich von einem Vorliegen höherer Gewalt ausgehen?

    Schenn: Nein, so pauschal lässt sich das nicht sagen. Hier spielt vor allem der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle.

    Inwiefern?

    Schenn: Unter höherer Gewalt wird ein Ereignis verstanden, das von außen auf den Betrieb einwirkt, unvorhersehbar, außergewöhnlich selten und unvermeidbar ist. Für die Frage, ob das Ereignis unvorhersehbar, außergewöhnlich selten und unvermeidbar war, ist auf den Zeitpunkt des Vertragsschlusses und darauf abzustellen, ob COVID-19 und die damit einhergehenden Beschränkungen noch unvorhersehbar waren.

    Waren sie unvorhersehbar?

    Schenn: Vielfach werden diese Voraussetzungen im Zusammenhang mit COVID-19 gegeben sein. Haben die Parteien aber nach Ausbreitung des Virus – etwa im Mai 2020 – einen Vertrag geschlossen, werden COVID-19 bedingte Leistungshindernisse für die Parteien schon eher vorhersehbar. Daher wird für Verträge, die nach Ausbruch und Verbreitung des COVID-19-Virus abgeschlossen wurden, ein Fall höherer Gewalt häufiger ausscheiden.

    Mann: Letztlich ist die Vorhersehbarkeit des Leistungshindernisses aber immer in Bezug auf die konkrete Leistungspflicht und den konkreten Einzelfall zu prüfen, da die Corona-bedingten Folgen und die damit verbundenen wirtschaftlichen Auswirkungen sehr volatil sind. Auch wenn COVID-19 nun ein bekanntes Phänomen ist, wäre nicht ausgeschlossen, dass ein erneuter Lockdown überraschend und unvorhersehbar und damit ein Fall höherer Gewalt ist.

    Die Pandemie wird uns noch länger beschäftigen. Daher besteht beim Abschluss neuer Verträge ein Bedürfnis für die Vertragsparteien, sich gegen Risiken bei Leistungsstörungen so gut wie möglich abzusichern. Was ist also beim Abschluss neuer Verträge zu beachten?

    Baisch: Hier wird man zunächst an die Vereinbarung einer Regelung zur höheren Gewalt denken. Dabei ist aber zu beachten, dass in den meisten Fällen die COVID-19-bedingten Leistungshindernisse nicht mehr unvorhersehbar sind. Wir empfehlen trotzdem COVID-19 ausdrücklich als Fall höherer Gewalt zu definieren, insbesondere um das COVID-19-bedingte Leistungsstörungsrisiko gerecht zu verteilen.

    Was ist noch wichtig?

    Baisch: Aus rechtlicher Sicht ist es ebenfalls empfehlenswert, bei Vertragsschluss über mögliche künftige Lieferverzögerungen zu sprechen. Jedenfalls sollte der Schuldner bei der Vereinbarung von Lieferfristen darauf achten, dass die Fristen nicht zu kurz bemessen sind. Bei der Verwendung von AGB ist zu beachten, dass die Lieferfristen auch nicht unangemessen lang oder unbestimmt sein dürfen, weil sie sonst unwirksam sein können.

    Mann: Für Händler und Lieferanten ist zu empfehlen, dass sie in ihre Neuverträge einen Selbstbelieferungsvorbehalt aufnehmen. Ein Selbstlieferungsvorbehalt regelt, dass die Lieferung vorbehaltlich der rechtzeitigen Selbstbelieferung erfolgt. Solche Klauseln sind im unternehmerischen Rechtsverkehr handelsüblich und daher auch in AGB wirksam. Die Klausel schützt den Händler, der ein Deckungsgeschäft mit seinem Lieferanten geschlossen hat, davor, an seine Kunden liefern zu müssen, obwohl der Händler selbst noch nicht von seinem Zulieferanten beliefert wurde.

    Schenn: Auch an die Vereinbarung von Sonderkündigungsrechten kann gedacht werden. Individualvertraglich – also nicht in AGB – können die Parteien auch außerhalb der gesetzlichen Regelungen zur außerordentlichen Kündigung ein Sonderkündigungsrecht für Fälle von COVID-19 bedingten Leistungsstörungen vereinbaren. Falls die Vertragsparteien das Sonderkündigungsrecht durch AGB – also formularmäßig – vereinbaren, muss die Klausel der AGB-rechtlichen Inhaltskontrolle standhalten. Voraussetzung einer wirksamen formularmäßigen Vereinbarung eines Sonderkündigungsrechts ist, dass das Sonderkündigungsrecht für einen sachlich gerechtfertigten Grund vereinbart wird. Darüber hinaus muss dieser Grund hinreichend bestimmt in der Vereinbarung statuiert sein.

    Zum Buch gelangen Sie hier.

  • Neue Studie: Im Homeoffice  zum New Normal

    Neue Studie: Im Homeoffice zum New Normal

    Das Fraunhofer IAO befragte 500 Unternehmen zum Arbeiten im Homeoffice. Ausmaß und Geschwindigkeit der Umsetzung von Arbeit auf Distanz waren und sind unerwartet groß.
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    „Deutschland in der Coronakrise manifestiert sich als großräumig angelegter Experimentierraum!“

    Wie die hohe Resonanz auf den Befragungsaufruf zu den Erfahrungen mit Homeoffice zeigt, treibt die derzeitige Veränderung der Arbeitswelt und die Frage nach dem sog. „New Normal“, viele Verantwortungsträger um. Das Fraunhofer IAO elaborierte in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. in der Studie „Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg zum New Normal“ die Effekte, Chancen und Herausforderungen virtueller Arbeitsformen in der Corona-Pandemie.

    Verantwortliche aus 500 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen teilten ihre Erfahrungen und Einschätzungen wie es weitergehen kann und welche Vorraussetzungen und Kompetenzen für das „New Normal“ erforderlich sind.

    Modifikation der Arbeitssituation in Rekordzeit

    Ausgangspunkt der meisten Unternehmen ist eine klassische Arbeitsorganisation:

    • in 90 % der Unternehmen haben die Mitarbeiter grundsätzlich einen festen Büro-Arbeitsplatz.

    Während der Corona-Pandemie änderte sich dies schlagartig:

    • fast 70 % der Angestellten waren komplett im Homeoffice tätig;
    • 21 % der Unternehmen hatten eine 50:50-Aufteilung gewählt, die geprägt war von dezentralen Absprachen über die Belegung der Büroarbeitsplätze.

    Vor Corona hatten 54 % der Unternehmen keine oder nur wenig Mitarbeiter im Homeoffice. Im Fall der Inanspruchnahme von Homeoffice war dies maximal einen Tag pro Woche möglich. Die neuen Erfahrungen zeigen, dass Arbeits- und Kooperationsprozesse stärker virtualisierbar sind als bisher angenommen. Bei deutlich mehr als der Hälfte der Unternehmen wird eine Ausweitung virtueller Arbeitsformen erwartet:

    • Über 60 % gaben an die Einsparpotentiale durch flexible Arbeit, wie kleinere Büroflächen, schätzen gelernt zu haben;
    • 89 % der Befragten stimmten zu, dass Homeoffice in größerem Umfang realisiert werden kann, ohne dass hieraus Nachteile entstehen;
    • Dienst- und Geschäftsreisen lassen sich nach Ansicht von 89% weitgehend digital ersetzen.

    Auch Personalprozesse, wie Bewerbungs- und Mitarbeitergespräche, aber auch Kundenkontakte bis hin zu virtuellen Beratungs- und Dienstleistungskonzepten wurden als Lernerfahrungen angegeben.

    Personalführung auf Distanz

    Es zeigt sich, dass sich die bisher kritische Haltung von Führungskräften gegenüber ortsflexibler Arbeitszeit geändert hat:

    • 47 % „stimmten voll und ganz zu“, dass Führungskräfte durch die Erfahrungen der letzten Wochen ihre Vorbehalte deutlich abgebaut haben;
    • nur 2,4 % berichteten von Konflikten zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften aufgrund von vermehrtem Homeoffice;
    • 40 % bemerkten, dass Schulungsdefizite in Bezug auf Führung auf Distanz bestehen;
    • 12 % bejahten sogar eine Überforderung der Führungskräfte.

    Technische Grundausstattung ist vorhanden, Homeoffice-Arbeitsplätze noch ungenügend

    Erforderlich für die Arbeit im Homeoffice sind mobile Endgeräte, Möglichkeiten der Sprach- bzw. Videoverbindung und Unterstützung von Conferencing-Anwendungen sowie ein regulatorischer und datensicherheitstechnischer Rahmen. Diese Komponenten waren bei den meisten Unternehmen bereits verbreitet.

    Nachholbedarf liegt hingegen bei nicht zu vernachlässigenden arbeitsergonomischen Details. Bis zu einem Drittel der heimischen Arbeitsplätze sind oder waren nicht mit höhenverstellbarem Stuhl und Schreibtisch oder zweitem Bildschirm ausgestattet. Die Studie ergab auch, dass Beschäftigte z.B. über Rückenschmerzen klagen, da der Arbeitsplatz zuhause unzureichend ausgestattet ist. 8 % bestätigten, dass Mitarbeiter aufgrund von z.B. zu kleinen Bildschirmen häufig in ihrer Produktivität eingeschränkt sind.

    Das Ausmaß der Verweildauer im Homeoffice und die Regelmäßigkeit der Nutzung wird den Bedarf noch vergrößern. Die bisher gezogene Trennlinie zwischen klassischer Telearbeit und mobiler Arbeit und die damit einhergehenden Anforderungen an arbeitgeberseitige Ausstattungsverantwortung müssen daher neu diskutiert werden. 

    Auswirkungen auf Produktivität und Mitarbeitergesundheit

    Die Flexibilisierung des New Normal birgt das Risiko der Entgrenzung von Arbeitszeiten und ein „Nicht-Abschalten“-Können von Mitarbeitern:

    • 15 % bestätigten, dass die meisten Mitarbeiter zu unüblichen Tageszeiten arbeiten;
    • 51 % gaben dies für wenig Beschäftigte an;  
    • 28 % registrierten Mehrarbeit an Wochenenden;
    • 9 % gaben zudem an, dass Arbeitslasten ungleich verteilt werden aufgrund verminderter Kontrollmöglichkeiten.

    Hinsichtlich der Überstunden kam es zu unterschiedlichen Erfahrungen:

    • 7,4 % bestätigten deren Zunahme für wenig Beschäftigte, andererseits gaben
    • 13 % an, dass Überstunden weniger werden.

    Die Gründe dieser Diskrepanz sehen die Studienautoren in den unterschiedlichen Möglichkeiten oder auch Einschränkungen von zuhause aus zu arbeiten. Laut den Befragungen kam es zu Produktivitätsbeeinträchtigungen, die aber auch aufgrund von Sonderurlaub oder des Abbaus von Zeitkonten zustande kommen, welche mit der Mehrbelastung durch parallele Betreuungssituationen, möglicherweise auch mit der Inanspruchnahme von Kurzarbeit zusammenhängen.

    Rolle der Unternehmenskultur und Nachholbedarf

    Die Lernerfahrung mit der eindeutigsten Zustimmung von 94 % ist, dass ein guter Zusammenhalt und eine starke Unternehmenskultur durch die Krise tragen.

    Gleichzeitig sahen Unternehmen Nachholbedarf im Management von Entgrenzungserscheinungen und entsprechender führungskräfteseitiger Kompetenzen. Die Mehrheit sieht Schulungs- und Kulturentwicklungsbedarf.

    Gleiches gilt bei Medien- und Kommunikationskompetenzen, sowohl für den medienkompetenten Umgang zwischen Mitarbeitern als auch bei der Durchführung von Kundenkontakten über die Distanz. Nicht zu vernachlässigen ist, dass Arbeit eben mehr ist als der arbeitsbezogene Austausch über Informationen. Um im Team bestehen zu können, müssen Mitarbeiter den berühmten Flurfunk praktizieren können; Möglichkeiten für informelle Kommunikation bedürfen noch der Unterstützung.

  • Videokonferenz-Dienste und DSGVO – Was sagen die Aufsichtsbehörden?

    Videokonferenz-Dienste und DSGVO – Was sagen die Aufsichtsbehörden?

    Es gibt verschiedene Dienste wie z.B. Microsoft Teams, Skype oder Zoom für Videokonferenzen auf dem Markt. Doch die Frage, die Unternehmen spätestens mit Corona intensiv beschäftigt, ist: Welches Tool ist die richtige Wahl und kann datenschutzkonform eingesetzt werden?
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    Genau mit dieser Fragestellung hat sich kürzlich der Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit beschäftigt und entsprechende Hinweise veröffentlicht. Zwar richten sich die Hinweise primär an datenschutzrechtlich Verantwortliche, welche in Berlin ansässig sind. Jedoch können diese Aussagen ebenfalls hilfreich bei der Entscheidungsfindung für jedes Unternehmen sein. Im Einzelnen:

    Der Berliner Datenschutzbeauftragte hat eine Art Bewertungsdokument einzelner Anbieter von Videokonferenzen veröffentlicht, in welcher diese anhand eines Ampelsystems (grün, gelb, rot) hinsichtlich ihrer Datenschutzkonformität unter bestimmten Aspekten beurteilt werden. Die vorgenannte Übersicht gibt einen guten Überblick über die verschiedenen Anbieter.

    Sie kann den Unternehmen jedoch nicht die eigenständige individuelle Prüfung abnehmen, ob das Unternehmen durch Nutzung eines bestimmten Dienstes, die für es geltenden datenschutzrechtlichen Vorschriften, einhält. Für die Vornahme solch einer Prüfung hat der Berliner Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit ebenfalls eine Checkliste für die Durchführung von Videokonferenzen während der Kontaktbeschränkungen als auch Hinweise zu den Anforderungen an die Nutzung von Videokonferenzsystemen und den damit einher gehenden Risiken veröffentlicht.

    Eine übersichtliche Checkliste, um Videokonferenzen möglichst frei von Störungen durch Außenstehende und unerwünschte Gäste durchführen zu können, finden Sie hier. 

    Zu den Dokumenten des Berliner Datenschutzbeauftragten gelangen Sie hier:

  • Interview_Anstieg von Restrukturierungen und Insolvenzen erwartet

    Interview | Anstieg von Restrukturierungen und Insolvenzen erwartet

    Restrukturierungs-Experte Malte Heesch, Geschäftsführer der Centuros Consult GmbH, einer insb. auf Restrukturierungs- und Turnaround-Situationen spezialisierten Unternehmensberatung gibt im Gespräch mit Dr. Henning Abraham einen Ausblick auf das 2. Halbjahr 2020.
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    Herr Heesch, wie hat die seit Mitte März bestehende Pandemie-Situation sich auf Ihren Geschäftsbetrieb ausgewirkt? Haben Sie bislang eher mehr oder eher weniger Aufträge zu verzeichnen gehabt?

    Die Auftragslage war vor der Corona-Pandemie schon hoch. Durch einen jahrelangen Konjunkturanstieg ist einigen weniger performanten Unternehmen auf der Strecke die „Puste ausgegangen“. Die Corona-Krise wirkt nun wie ein Katalysator und treibt betroffene Unternehmen, die bereits zuvor in einer Krisensituation waren, in die Insolvenz und viele zuvor gesunde Unternehmen in eine existenzielle Krise.

    Zurzeit herrscht aber noch ein wenig Ruhe vor dem Sturm. Unternehmen und Finanzierer befinden sich noch in einer Art Schockstarre oder Findungsphase. Durch den schnellen Eingriff des Staates konnte zudem eine sofortige Pleitewelle verhindert werden.

    Wie sind Ihre Erwartungen für das 2. Halbjahr 2020, droht uns hier eine Welle an Re- und Umstrukturierungen sowie Personalabbauten?

    Wir erwarten ab der zweiten Jahreshälfte einen weiteren Anstieg der Restrukturierungen und Insolvenzen in Deutschland. In den vergangenen Monaten sind viele Stundungen mit Lieferanten und Partnern (Miete, Tilgung, Zinsen etc.) geschlossen worden. Dieser Zustand ist jedoch endlich und die Belastungen werden zukünftig enorm sein. Gepaart mit einem Einnahmenrückgang durch die Corona-Pandemie werden viele zuvor gesunde Unternehmen in eine existenzielle Schieflage geraten. Zudem endet die Regelung des Kurzarbeitergelds Stand heute Ende 2020, so dass auch der Personalaufwand wieder steigen wird.

    Welche Auswirkungen erwarten Sie durch das Ende der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht?

    Die Aussetzung hat Unternehmen einen gewissen Zeitraum zur Restrukturierung verschafft. Jedoch ist der Zeitraum bis derzeit 30. September 2020 sehr kurz und nicht ausreichend für einen umfassende Restrukturierung. Es ist zu erwarten, dass viele Unternehmen nach der Aussetzung verpflichtet sein werden, einen Insolvenzantrag zu stellen. Es handelt sich daher oftmals nur um eine zeitliche Verschiebung des Insolvenzantrages.

    Zudem ist der Begriff „zahlungsunfähig“ nicht ausschließlich aus der juristischen Sicht im Sinne einer Insolvenzantragspflicht zu betrachten. Kann ein Unternehmen seine Lieferanten und die Gehälter der Mitarbeiter nicht zahlen, kommt der Geschäftsbetrieb zum Erliegen – unabhängig von jeder insolvenzrechtlichen Verpflichtung.  Zudem sehen Juristen weiterhin bestehende Haftungsrisiken für Organe einer Gesellschaft. Die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht ist somit kein Freifahrtsschein, sondern ermöglicht nur einen temporären Spielraum, um das Fortbestehen von Unternehmen zu sichern, ohne dass durch die strengen Fristen Handlungszwänge ausgelöst werden.

    Wir erwarten allerdings, dass die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht bis März 2021 verlängert wird.

    Was wäre gefährlicher für die deutsche Wirtschaft – eine zweite Pandemie-Welle im Herbst oder eine Welle an Zahlungsausfällen und Insolvenzen?

    Ich denke, die Effekte werden die Gleichen sein. Eine zweite Pandemie-Welle wird wahrscheinlich wieder ähnliche Maßnahmen nach sich ziehen – auch wenn die Erkenntnisse über das Virus schnell anwachsen und die Maßnahmen präziser gewählt werden könnten.

    Ich denke, dass die Gesundheit der Menschen auch in Zukunft das höchste Gewicht genießen sollte. Weitere Infektionswellen sind daher unbedingt zu vermeiden, so lange es keine wirksame Impfung gibt – auch um die Wirtschaft nicht wiederholt durch temporäre oder lokale Einschränkungen zu zermürben. Es gibt somit keinen großen Entscheidungsspielraum hinsichtlich der Frage, welche Maßnahmen gewählt werden sollten, um einerseits ein Aufflammen der Pandemie zu verhindern und andererseits die Wirtschaft nicht zu sehr einzuschränken.

    Wir sehen z.B. bei unseren Kunden aus dem Einzelhandel, dass viele Verbraucher – unabhängig von gesetzlichen Einschränkungen – große Menschenansammlungen meiden und die Besucherfrequenzen gering sind. Erst wenn die Gefahr gebannt werden kann, könnte sich das Konsumverhalten wieder normalisieren.

    Grundsätzlich besteht jedoch bei den Wellen – egal ob durch einen Shutdown oder durch Zahlungsausfälle – die Gefahr der Infizierung weiterer Marktteilnehmer. Ein Zahlungsausfall eines Kunden oder ein Produktionsausfall eines Lieferanten kann durch ein Unternehmen ggf. kompensiert werden. Fallen jedoch mehrere Kunden und Lieferanten aus kann diese Situation auch für ein eigentlich gesundes Unternehmen bedrohlicher werden.

    Welche Fragen sollten sich Unternehmen im Hinblick auf das 2. Halbjahr 2020 stellen?

    Es wird spannend zu beobachten, ob und wie Geschäftsmodelle durch die Corona-Krise nachhaltig beeinflusst werden. Gerade in den Bereichen Tourismus, Einzelhandel, Bildungswesen, aber auch in generellen Business-Gepflogenheiten wie Geschäftsreisen könnten sich nachhaltige Veränderungen und eine Beschleunigung der Digitalisierung ergeben. Auch wenn es sich etwas sarkastisch anhört – die Corona-Krise kann daher auch als Chance genutzt werden. Geschäftsmodelle können neu überdacht und Unternehmensstrategien geschärft werden. Die Wettbewerber befinden sich in derselben Situation – dieses sollten sich Unternehmer vergegenwärtigen und vorrauschauend agieren. Zudem sind ein gutes Krisenmanagement, eine hohe Transparenz und ein gutes Projektmanagement unabdingbar, um diese Krisenzeit überstehen zu können. Generell sollten Unternehmen sich auf die möglichen Krisensituationen – ob nun Pandemie- oder Pleitewelle – vorbereiten und Krisenstrategien entwickeln.

    Welche vorbereitenden Maßnahmen empfehlen Sie Unternehmen, um für Krisensituationen gewappnet zu sein, und was sind die ersten Schritte im Falle einer Krise?

    Der offene und frühe Austausch mit den Gläubigern ist meines Erachtens sehr wichtig. Steht das Unternehmen noch nicht mit dem Rücken an der Wand, sind auch die Möglichkeiten höher, ein tragfähiges Konzept sicherzustellen. Viele Unternehmen haben die Betriebskosten weitestgehend optimiert. Trotzdem besteht gerade in der Krise weiteres Einsparpotenzial, auch wenn die Einschnitte teilweise hart sind. Es zählt jedoch das Motto: Liquidität vor Rentabilität.

    Oftmals sehen wir, dass die Unternehmensführung auf dem Weg in die Krise unstetig agiert, um das Ruder herumzureißen. Wenn das Management jedoch von seiner klaren Strategie überzeugt ist, agiert es viel zielgerichteter und damit erfolgreicher. Eine gute Strategie bedarf allerdings einer sorgfältigen Vorbereitung und sollte daher rechtzeitig angegangen werden.

    Wie wichtig ist eine sorgfältige arbeitsrechtliche Vorbereitung und Begleitung in Krisensituationen?

    Wir erleben immer wieder, dass die arbeitsrechtliche Umsetzung von Restrukturierungskonzepten viel Zeit in Anspruch nimmt, insbesondere in Unternehmen mit Betriebsräten. Insofern ist es besonders wichtig, auch die arbeitsrechtlichen Aspekte frühzeitig mit in den Fokus zu nehmen und zum Bestandteil einer Krisenbewältigungsstrategie zu machen. Dies gilt nicht zuletzt, weil sich hieraus oft erhebliche Kostenblöcke ergeben können.

    Haben Sie noch eine abschließende Empfehlung für unsere Leser?

    Wir stellen bei unseren Restrukturierungs-Projekten immer wieder fest, dass wir relativ spät mandatiert werden. Das Unternehmen befindet sich oftmals bereits in einer massiven Ergebnis- oder sogar Liquiditätskrise. Dadurch ist der gemeinsame Handlungsspielraum begrenzt. Durch eine rechtzeitige Hinzunahme eines Beraters und den offenen Austausch mit den Gläubigern sind die Chancen für eine erfolgreiche Sanierung des Unternehmens höher.

     

    Wir bedanken uns für das Interview!

  • Rückkehr in den Betrieb - arbeitsrechtliche To-Dos

    Rückkehr in den Betrieb – arbeitsrechtliche To-Dos

    Unternehmen versuchen derzeit in unterschiedlich großen Schritten eine Rückkehr zur „neuen Normalität“ im Betrieb. In arbeitsrechtlicher Hinsicht stehen Arbeitgeber dabei erneut vor Herausforderungen.
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    Nachdem Arbeitgeber im März aufgrund der Pandemie-Lage sehr schnell handeln und Entscheidungen treffen mussten, bietet sich jetzt für einige Unternehmen erstmals die Gelegenheit, das unternehmerische Krisenmanagement zu überprüfen, zu korrigieren und für die Zukunft zu optimieren. Dies betrifft sowohl die Kontrolle der bestehenden Maßnahmen und die Umsetzung der neuen Besonderheiten zum Gesundheitsschutz als auch die Ausarbeitung präventiver Regelungen für einen etwaigen erneuten Ausnahmezustand. Insbesondere aus arbeitsrechtlicher Sicht kann hier zum Teil an mehreren „Baustellen“ ein erheblicher Handlungsbedarf bestehen.

    Kurzarbeit

    Eine Überprüfung empfiehlt sich zunächst mit Blick auf die vielerorts innerhalb kurzer Zeit etablierte Kurzarbeit. Oftmals bestanden hier für Arbeitgeber bereits bei der Beantragung teilweise Unsicherheiten u.a. bei der Frage von Umfang und Dauer der Kurzarbeit. Umso mehr sollten die rechtlichen Voraussetzungen nunmehr überprüft und ggf. Anpassungen vorgenommen werden, wenn zum Beispiel der in Betriebsvereinbarungen vorgesehene Zeitraum sich als nicht mehr durch die tatsächlichen wirtschaftlichen Umstände gerechtfertigt erweist. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund sinnvoll, dass systematische Prüfungen der Zollbehörden auf Betrugstatbestände zu erwarten sind. Gleichzeitig können bereits jetzt vorausschauend Regelungen für den Fall getroffen werden, dass sich die Krisenlage aufgrund der Pandemie in naher Zukunft erneut zuspitzt und eine Abfederung durch das Instrument der Kurzarbeit abermals erforderlich wird.

    Neuordnung der Betriebsorganisation und Homeoffice

    Daneben müssen sich derzeit viele Arbeitgeber der Herausforderung stellen, eine Rückkehr der Mitarbeiter aus dem Homeoffice mit den neuen Pflichten zum Gesundheitsschutz im Betrieb in Einklang zu bringen. Die Gefährdungsbeurteilung von Arbeitsplätzen nach dem Sars-Cov-2-Arbeitsschutzstandard kann räumlich und organisatorisch – ggf. unter ordnungsgemäßer Beteiligung des Betriebsrats – eine Umstrukturierung der Büroräumlichkeiten oder die Ausarbeitung und Einführung von Schichtsystemen erforderlich machen.

    In den kurzfristig getroffenen Vereinbarungen zur Telearbeit wurde eine Flexibilität des Arbeitgebers bei der Anordnung der Rückkehr ins Büro oftmals nicht oder nur unvollständig geregelt, so dass hier Ergänzungsvereinbarungen notwendig werden können. Auf der anderen Seite empfiehlt sich eine Überarbeitung der Vertragswerke auch, falls Unternehmen nach guten Erfahrungen in den letzten Wochen das Modell des Homeoffice künftig dauerhaft etablieren möchten. In diesem Fall sollte dringend eine umfassende Regelung getroffen werden, um Rechte und Pflichten, z.B. zu Arbeitszeitdokumentation, Arbeitsschutz und Beendigungsmodalitäten, für die Zukunft abschließend zu regeln.

    Urlaub

    Als problematisch erweist sich in vielen Unternehmen die Erkenntnis, dass Arbeitnehmer im ersten Halbjahr aufgrund der Einschränkungen des öffentlichen und touristischen Lebens allenfalls zögerlich ihren Jahresurlaub in Anspruch genommen haben. Dem für den Arbeitgeber organisatorisch schwer planbaren Ansparen von Urlaub „für bessere Zeiten“ kann ggf. durch eine transparente Unternehmenskommunikation oder eine Betriebsvereinbarung zur Urlaubsplanung begegnet werden.

    Vertragsüberarbeitung und Restrukturierung

    In diesen und vielen weiteren arbeitsrechtlichen Themenbereichen sind Arbeitgeber in jedem Fall gut beraten, die aktuell etwas beruhigteren Zeiten für Nachjustierungen und Prävention zu nutzen, um ihr Unternehmen wirtschaftlich bestmöglich gegen die leider zunächst andauernden Unsicherheiten abzusichern.

     

    Ebenfalls interessant: Homeoffice: Pflicht zur Rückkehr an den Arbeitsplatz?

  • Dokumenten-Checkliste: Interne Vorbereitung einer Restrukturierung

    Dokumenten-Checkliste: Interne Vorbereitung einer Restrukturierung

    Eine erfolgreiche betriebliche Restrukturierung bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung. Unternehmen, die erstmals mit einer Restrukturierung befasst sind, sind oftmals unsicher, welche Unterlagen für die interne Vorbereitung relevant sind. Unsere Checkliste gibt einen Überblick über die, für die interne Vorbereitung einer Restrukturierung relevanten Unterlagen.
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    Allgemein:

    • Organigramm Ist-Struktur des Unternehmens: Das Organigramm muss als Mindestinhalt die Darstellung aller Leitungsebenen und aller Berichtslinien und die Anzahl der der jeweiligen Leitungsebene zugeordneten Mitarbeiter*innen enthalten;
    • Organigramm Soll-Struktur des Unternehmens: Mindestinhalt siehe „Organigramm Ist-Struktur“;
    • Stichpunktartige Darstellung der aus Sicht des Unternehmens notwendigen Maßnahmen um von der Ist-Struktur zur Soll-Struktur zu gelangen;
    • Sozialdaten aller Mitarbeiter*innen: Sozialdaten sind das Lebensalter, die Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten des/der Mitarbeiter*in und eine ggfs. vorhandene Schwerbehinderung; potenzielle Leistungsträger nach § 1 Abs. 3 Satz 2 KSchG sollten markiert werden;
    • Vollständige Mitarbeiter*innenliste: Die Mitarbeiter*innenliste muss zusätzlich zu den Sozialdaten den vollständigen Namen des/der Mitarbeiter*in, die Tätigkeitsbezeichnung, die Abteilungszugehörigkeit, dessen/deren Bruttomonatsgehalt und die anwendbare gesetzliche oder vertragliche Kündigungsfrist sowie Angaben zu einem etwaigen Sonderkündigungsschutz enthalten;

    Zusätzlich bei Betriebsratsbeteiligung:

    • Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre, idealerweise mit Wirtschaftsprüferberichten;
    • Übersicht der finanziellen Lage und Liquidität der Gesellschaft (Kontostände, Darlehen, Grundbuchauszüge);
    • Bei auftragsbedingter Restrukturierung: Entwicklung der Auftragslage in den letzten Jahren, ggf. auch der allgemeinen Marktentwicklung;
    • Bei auftragsbedingter Restrukturierung: Prognose der Auftragslage für die Zukunft; ggf. mit Details zur Preisgestaltung sowie Mitteilungen / Ankündigungen von Auftraggebern hinsichtlich künftiger Aufträge;
    • Bei auftragsbedingter Restrukturierung: Übersicht der Auftraggeber in der Vergangenheit und bestehende Verträge mit Auftraggebern (Abnahmeverpflichtungen, Kündigungsfristen etc.);
    • Darstellung zur (geplanten) Entwicklung der Arbeitsstunden anhand von Kalkulationen;
    • Übersicht der Miet- / Pachtverträge für das Betriebsgelände und / oder die Betriebsmittel;
    • Finanzierungsverträge für Betriebsmittel unter Angabe der Restverbindlichkeiten;
    • Übersicht der Versorgungsaufwendungen für den Betrieb (Strom, Wasser, Gas etc.);
    • Auskunft über erhaltene Fördergelder und die dazugehörigen Bedingungen;
    • Bei Betriebsstilllegung: Planungen zum weiteren Umgang mit dem Betriebsgelände und den Betriebsmitteln inkl. bestehender Rückbauverpflichtungen;
    • Darstellung der angedachten Alternativszenarien zur Restrukturierung und Auflistung der jeweils entgegenstehenden Gründe;
    • Darstellung etwaiger Konzern- / Gruppenverflechtungen, Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge, Gewinnabführungen in der Vergangenheit;
    • Übersicht der Gesellschafter und ihrer Beteiligungen am Unternehmen;
    • Angaben zum gewerkschaftlichen Organisationsgrad, soweit bekannt;
    • Auflistung aller geltenden Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen;
    • In der Vergangenheit abgeschlossene Interessenausgleiche und Sozialpläne;
    • Übersicht zur betrieblichen Altersversorgung

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  • Personalabbau 2020 – Vorbereitung ist alles

    Personalabbau 2020 – Vorbereitung ist alles

    Experten erwarten für das 2. Halbjahr 2020 eine Welle von Personalabbauten und Restrukturierungen. Lesen Sie hier, warum eine sorgfältige Vorbereitung entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Personalabbaus ist.
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    Die erste Pandemiewelle scheint überstanden und die Wirtschaft in Deutschland atmet ein wenig durch. Aktuell heißt die Devise Rückkehr in den Betrieb und in die „Neue Normalität“. Allerdings könnte die derzeitige Ruhe trügerisch sein, denn viele Experten erwarten eine Insolvenzwelle, wenn die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht im September endet und die Wirtschaft sich bis dahin nicht wieder vollständig stabilisiert hat. Über alldem schwebt zudem das Damoklesschwert einer zweiten Pandemiewelle im Herbst.

    Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen gut beraten, sich schon jetzt mit der möglichen Erforderlichkeit eines Personalabbaus im 2. Halbjahr auseinanderzusetzen, um – anders als vielleicht noch bei den Themen Kurzarbeit und Home Office – gut vorbereitet in eine solche Herausforderung starten zu können. Die Erfahrungen aus zahlreichen von uns begleiteten Personalabbau- und Restrukturierungsprojekten zeigt nämlich vor allem eines: Vorbereitung ist weit mehr als nur die sprichwörtliche halbe Miete.

    Risiken minimieren und Chancen nutzen

    Die mit einem Personalabbau zusammenhängenden Risiken sind oft wohlbekannt, weniger gilt dies für die ebenfalls vorhandenen Chancen. Zwar drohen neben den unerwünschten Auswirkungen einer durchzuführenden Sozialauswahl gerade bei Betrieben mit einem Betriebsrat auch zeitliche Verzögerungen durch die Verhandlungen und hohe Kosten für einen Sozialplan. Andererseits kann ein Personalabbau neben der häufig im Fokus stehenden Kostenreduzierung auch die Chance auf einen konzeptionellen und personellen Neustart bieten. Instrumente stehen mit Namensliste, Altersgruppenbildung, betrieblicher Qualifizierung, Freiwilligenverfahren oder interner Personalallokation zahlreich zur Verfügung. Nicht selten scheitert ihre Umsetzung aber an dem bereits eingetretenen zeitlichen Druck und der fehlenden Auseinandersetzung mit diesen Fragen im Vorfeld. Dies lässt sich vermeiden, indem rechtzeitig mit den internen Planspielen begonnen wird und bei Bedarf schon frühzeitig externe Berater wie Anwälte, Unternehmensberater oder andere Dienstleister eingebunden werden.

    Die Bedeutung der „richtigen Geschichte“

    Personalabbauten und andere Umstrukturierungen erfordern neben der rechtlichen und (personal-)wirtschaftlichen Expertise auch kommunikatives Geschick. Wenn Unternehmen Kosten reduzieren, eine motivierte Belegschaft erhalten und den Weggang von Leistungsträgern verhindern, aber auch erfolgreiche Verhandlungen mit dem Betriebsrat führen wollen, ist die kommunikative Einbettung der geplanten Maßnahmen von zentraler Bedeutung. Naturgemäß lassen sich Beschäftigte und Betriebsräte leichter von der Erforderlichkeit einschneidender Maßnahmen überzeugen, wenn ihnen deren Unvermeidbarkeit sowie der darin enthaltene Mehrwert für die verbleibende Belegschaft überzeugend dargelegt werden können. Leider messen viele Unternehmen diesem Aspekt in der praktischen Umsetzung nur eine untergeordnete Bedeutung bei und fehlt oftmals auch die Zeit, für die Entwicklung einer überzeugenden Darstellung. Erweckt aber schon die Arbeitgeberseite den Eindruck, von den aktuellen Entwicklungen überrascht zu sein und eher getrieben als vorausschauend lenkend zu agieren, führt dies im Arbeitnehmerlager nachvollziehbarer Weise oftmals zu Abwehrreaktionen und einer Pauschalverweigerung. Auch diese Situation lässt sich bei rechtzeitiger Vorbereitung gut vermeiden.

    Die Gestaltung des „Spielfelds“

    Personalabbauten und Restrukturierungen finden innerhalb eines unternehmens- und betriebsbezogenen Rahmens statt. Gleiches gilt für die zugehörigen Verhandlungen, insbesondere mit einem Betriebsrat. Mit dem Beginn dieser Verhandlungsphase steht der jeweilige Rahmen – das „Spielfeld“ – weitgehend fest. Vor dem Beginn der Verhandlungen hat die Arbeitgeberseite jedoch häufig die Möglichkeit, dieses „Spielfeld“ noch in ihrem Sinne zu verändern und zu gestalten. Dies betrifft sowohl die finanziellen Rahmenbedingungen als auch betriebsorganisatorische Aspekte. Beispielsweise werden Unternehmen, die in die Kurzarbeit gegangen sind, das bestehende Regelwerk genau prüfen müssen, um eine Beeinträchtigung von Personalabbau-Möglichkeiten zu vermeiden. Oftmals entscheidet weniger das Verhandlungsgeschick als vielmehr die geschickte Gestaltung des „Spielfeldes“ über den späteren Verhandlungserfolg. Auch deshalb ist es wichtig, sich nicht von den Entwicklungen überraschen zu lassen, sondern diese proaktiv anzugehen.

    Im Ergebnis sprechen damit viele Gründe dafür, Personalabbauten und Restrukturierungen sorgfältig zu planen und frühzeitig externe Berater hinzuzuziehen, um das Projekt erfolgreich abschließen zu können. Im Hinblick auf das 2. Halbjahr 2020 und die gesamtwirtschaftlichen Risiken sollten Unternehmen daher überprüfen, ob die präventive Beschäftigung mit diesen Themen angezeigt sein könnte.

  • Personalpartnerschaften als Alternative in der Krise

    Personalpartnerschaften als Alternative in der Krise

    Unternehmensübergreifender Ausgleich von Personalüberhang und Personalmangel – sogenannte Personalpartnerschaften können in Krisenzeiten für mehrere Unternehmen gleichzeitig Abhilfe schaffen.
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    Auch wenn die Pandemie hierzulande derzeit weitgehend unter Kontrolle zu sein scheint, befinden sich zahlreiche Unternehmen weiterhin in einem Ausnahmezustand, dessen Ende noch nicht in Sicht ist. Mit Blick auf die nächsten Monate und die möglichen wirtschaftlichen Auswirkungen einer etwaigen „zweiten Welle“ sind Arbeitgeber daher gut beraten, sich in diesen Zeiten einen Überblick über Möglichkeiten der Abmilderung von wirtschaftlichen Nachteilen zu verschaffen. Ein Instrument können dabei sogenannte Personalpartnerschaften sein.

    Personalpartnerschaften und Personalpools

    Aus den unterschiedlichsten Branchen tauchen derzeit Meldungen über Personalpartnerschaften auf. Das prominenteste Beispiel ist wohl der Austausch von Personal zwischen den Unternehmen Aldi Süd, welche ihr Personal durch die erhöhte Nachfrage verstärken mussten, und McDonalds, wo der eingeschränkte Restaurantbetrieb zu einem Personalüberhang geführt hatte. Weiterhin wurde in den Medien über einen Personalaustausch zwischen Reha-Kliniken und Krankenhäusern und die Etablierung verwaltungsübergreifender Personalpools auf Länderebene berichtet.

    Für die Umsetzung einer Personalpartnerschaft gibt es unterschiedliche rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten.

    Ruhen des Arbeitsvertrags und befristetes Arbeitsverhältnis

    So können sich Unternehmen darauf einigen, dass ein Arbeitgeber mit vermindertem Personalbedarf mit seinen Arbeitnehmern die vorübergehende Ruhendstellung des Arbeitsverhältnisses vereinbart und dabei die Zustimmung für eine anderweitige Beschäftigung in dieser Zeit erteilt. Sodann wird zwischen dem Arbeitnehmer und dem anderen Unternehmen mit Personalbedarf ein befristeter Vertrag, i.d.R. zu den dortigen Konditionen, abgeschlossen. Im einstellenden Unternehmen sind dabei die Vorgaben des Teilzeit- und Befristungsgesetzes zu beachten. Welche weiteren Regelungen in den jeweiligen Vereinbarungen oder in einem Austauschvertrag zwischen den Unternehmen selbst sinnvoller Weise getroffen werden sollten, hängt von den Umständen des jeweiligen Einzelfalls ab. Weiterhin müssen ggf. Beteiligungsrechte des Betriebsrats beachtet werden, da es sich u.a. im aufnehmenden Unternehmen um eine zustimmungspflichtige Einstellung handelt.

    Arbeitnehmerüberlassung

    Alternativ kann der Austausch rechtlich als Arbeitnehmerüberlassung ausgestaltet sein, wenn ein Unternehmen mit – vorübergehendem – Personalüberhang Arbeitnehmer an ein anderes Unternehmen „verleiht“. Im Zusammenhang mit der Corona-Krise verweist das BMAS auf eine Ausnahmeregelung, der zufolge Unternehmen, welche bisher keine Arbeitnehmerüberlassung durchführen, aber wegen der aktuellen Corona-Krise eigene Beschäftigte an ein Unternehmen mit Arbeitskräftemangel überlassen wollen, dies ausnahmsweise und zeitlich begrenzt auf die aktuelle Krisensituation auch ohne die sonst hierfür erforderliche Erlaubnis tun dürfen. Ob die Voraussetzungen einer solchen ausnahmsweise erlaubnisfreien Arbeitnehmerüberlassung vorliegen, ist im Einzelfall zu prüfen. Auch bei dieser Gestaltung sind bei der zeitlichen Planung ggf. die Beteiligungsrechte der Betriebsräte zu bedenken.

    Individuelle Gestaltungsmöglichkeiten

    Daneben kann im Einzelfall je nach Art der Unternehmen und Tätigkeiten auch eine Gestaltung durch die vorübergehende Errichtung eines Gemeinschaftsbetriebs oder einen Einsatz von Mitarbeitern auf der Grundlage von Werk- oder Dienstverträgen in Betracht kommen. Unter bestimmten Voraussetzungen kann das arbeitsrechtliche Gestaltungsinstrument der Personalpartnerschaft den krisenbedingten Problemen von Unternehmen effektiv begegnen. Natürlich müssen sich geeignete Unternehmen für derartige Kooperationen zunächst finden und vernetzen. Für solche Begegnungen werden derzeit immer mehr digitale Plattformen, sowohl branchenspezifisch als auch branchenübergreifend, zur Verfügung gestellt.

    Bei der Prüfung, ob eine Personalpartnerschaft für Ihr Unternehmen ein sinnvoller Weg sein könnte, sowie bei der Ausarbeitung eines individuellen rechtlichen Konzepts steht Ihnen das Arbeitsrechts-Team von LUTZ | ABEL gern zur Seite.

  • Download Hinweisblatt für Arbeitgeber zum Thema „Urlaub in Riskogebieten“

    Download: Hinweisblatt für Arbeitgeber zum Thema „Urlaub in Risikogebieten“

    Die Sommerferien stehen vor der Tür und viele Arbeitnehmer überlegen Ihren Urlaub trotz Ansteckungsrisiko anzutreten. Mit unserer Mustervorlage können Sie Ihre Arbeitnehmer beim Thema „Urlaub in Risikogebieten“ über das richtige Verhalten informieren.
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    Die teilweise massiven Lockerungen der Maßnahmen gegen COVID-19 in zahlreichen Bundesländern könnten Arbeitnehmer zu leichtsinniger Wahl des Reiseziels veranlassen. Um Arbeitnehmer die Konsequenzen einer leichtsinnigen Wahl des Reiseziels in ein Risikogebiet vor Augen zu führen, können Arbeitgeber Arbeitnehmer vor Urlaubsantritt über die Konsequenzen und das richtige Verhalten nach Rückkehr aus dem Urlaub informieren.

    Download Mustervorlage in Word Arbeitgeberhinweis: Urlaub und COVID-19

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