Integrierte Projektabwicklung (IPA)

Integrierte Projektabwicklung (IPA)

Integrierte Projektabwicklung, sowohl nach dem australischen Alliancing-Modell oder dem anglo-amerikanischen Integrated Project Delivery, beschreibt die ergebnisorientierte Durchführung von Bauprojekten auf Basis eines einzigen Vertrages zwischen allen wesentlichen Beteiligten. Alle am Projekt beteiligten Parteien haben dadurch ein gemeinsames Ziel: den erfolgreichen Abschluss des Bauprojektes. Eine funktionierende Kollaboration von Beginn an ist ausschlaggebend.

Was aber IPA genau bedeutet, unter welchen Voraussetzungen und mit welchen Methoden die Umsetzung von IPA funktioniert, beschreiben unsere Experten in der Reihe IPA: Erfolgreiche Bauprojekte garantiert? Halten Sie sich über grundlegende Informationen sowie weiterführende Details zur Thematik IPA durch hochaktuelle Interviews sowie Beiträge auf dem Laufenden und nutzen Sie das Wissen unserer IPA-Experten für sich.

  • Integrierte Projektabwicklung – Eine Chance für (öffentliche) Auftraggeber

    Integrierte Projektabwicklung (IPA) – Eine Chance für (öffentliche) Auftraggeber?

    Die wesentlichen Faktoren in Bauprojekten sind Zeit und Geld. Diese können auch bei großen Vorhaben besser gehandhabt werden, wenn alle Beteiligten an „einem Strang ziehen“. IPA bietet eine Möglichkeit, die verschiedenen Interessen zu bündeln - auch für die öffentliche Hand.
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    Große Bauvorhaben gelten allgemein als schwerfällig und problembehaftet. Die hohe technische Komplexität, die solche Vorhaben regelmäßig mit sich bringen, stellt dabei oft nur einen untergeordneten Aspekt dieser Wahrnehmung dar. Denn im Allgemeinen besteht vor allem der Eindruck, dass diese Projekte das veranschlagte Budget sprengen und weit länger in der Umsetzung benötigen als geplant. Die Ursachen dafür sind natürlich zahlreich. Eine sehr Wesentliche ist aber, dass die beteiligten Unternehmen – sowohl die Planer- als auch die bauausführende Seite – vor allem ihre eigenen Interessen gegenüber dem Bauherrn vertreten. Ziel des Einzelnen ist ein möglichst hoher Gewinn. Um etwaige Vergütungsansprüche zu sichern, werden zahlreiche Behinderungsanzeigen geschrieben und Bedenken angemeldet. Die Interessen des Einzelnen stimmen dabei nicht zwingend mit denen des Projektes überein. Probleme in der Umsetzung werden auf bilateraler Ebene zwischen dem Auftraggeber und dem jeweiligen Unternehmen geklärt, nicht aber zwischen allen Beteiligten.

     

    Lösung: Moderne Projektabwicklung mit der Fokussierung auf den Projekterfolg

    Als Lösung zur Bündelung der in einem Vorhaben bestehenden Einzelinteressen und Fokussierung auf den Projekterfolg werden moderne Projektabwicklungsformen herangezogen, die eine partnerschaftliche Abwicklung der Projekte zum Gegenstand haben. Eine dieser innovativen Projektabwicklungsformen ist die Integrierte Projektabwicklung (IPA). Bei einem IPA-Projekt wird ein Mehrparteienvertrag zwischen den Schlüsselgewerken eines Bauvorhabens bereits zu einem sehr frühen Planungszeitpunkt getroffen. In einer ersten Planungsphase bringen sich nicht nur die Planungsbeteiligten, sondern auch die maßgeblichen ausführenden Gewerke in dem Projekt ein, um eine größtmögliche Sicherheit in Bezug auf die Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit der Planung zu erlangen. Die Projektabwicklung erfolgt dabei in echter Kollaboration der Beteiligten und unter Anwendung eines Painshare/Gainshare-Mechanismus. Auch die Vergütung ist in gewissem Umfang an den Gesamtprojekterfolg gekoppelt. Zwar erstattet der Auftraggeber den Projektbeteiligten die ihnen tatsächlich entstehenden Kosten, die Vergütung von Allgemeinen Geschäftskosten und Wagnis und Gewinn erfolgt aber aus einem aus dem Projektbudget zugewiesenen Bonuspool, der nur ausgeschüttet wird, wenn bestimmte, von den Beteiligten definierte Projektziele erfüllt werden. Erfahrungen aus anderen Ländern, unter anderem den USA, Australien und Finnland, haben gezeigt, dass IPA-Projekte regelmäßig unter Kosteneinhaltung und innerhalb der vorgegebenen Zeit fertiggestellt werden. Zudem werden Rechtsstreitigkeiten zwischen den Parteien vermieden, da sich realisierende Projektrisiken regelmäßig allen Parteien zugewiesen sind.

     

    IPA bei öffentlichen Auftraggebern?

    Auch für die öffentliche Hand, die an das Vergaberecht gebunden ist, stellt IPA eine umsetzbare Möglichkeit dar. Dass dies im Einklang mit den vergaberechtlichen Vorgaben der Europäischen Union möglich ist, zeigt das Beispiel Finnland.

    Ein Vergabeverfahren wird dabei auf Abschluss eines IPA-Vertrages gerichtet sein. Die Bieter eines Vergabeverfahrens werden verpflichtet, im Zuschlagsfall Partei des Mehrparteienvertrages zu werden. Eine Vergabe ist grundsätzlich sowohl an einzelne Unternehmen als auch an einen Zusammenschluss von Unternehmen denkbar. Sie erfolgt dabei entweder in einem Verhandlungsverfahren oder im wettbewerblichen Dialog. Der Auftraggeber verhandelt im Verfahrensablauf entweder mit sämtlichen Bietern einen von ihm vorgegebenen Vertragsentwurf oder entwickelt mit diesen zusammen ein Vertragsmuster.

    Eine besondere Herausforderung bietet bei solchen Vergabeverfahren die Bestimmung der Zuschlagskriterien und die daraus folgende Bewertung der Angebote. Auch bei bauausführenden Unternehmen kann dabei der Preis ein Zuschlagskriterium sein. Die Planung befindet sich im Zeitpunkt der Ausschreibung bei einem IPA-Projekt naturgemäß nicht auf dem Stand, dass ein Bauunternehmen einen Preis für die Ausführung der Leistungen insgesamt abgeben kann, der bewertet wird. Haushalterisch wird eine so frühe Ausschreibung dennoch als vergaberechtlich zulässig angesehen. Möglich ist nämlich jedenfalls eine Angabe von den Zuschlägen, die das Unternehmen im Auftragsfall beanspruchen wird und die auch eine preisvergleichende Bewertung verschiedener Bieter ermöglicht.

    Dennoch wird der Preis nicht das einzige und regelmäßig nicht das wesentlichste Zuschlagskriterium bei der Ausschreibung von IPA-Leistungen sein. Maßgeblich für den Erfolg eines IPA-Projektes ist die Kollaborationsfähigkeit der Vertragsparteien. Diese wird daher auch für die Bestimmung des besten Preis-Leistungsverhältnisses eines Angebotes betrachtet werden müssen. Bewertet werden daher die „Soft Skills“ des angebotenen Projektteams. Diese stellen ein vergaberechtlich zulässiges Zuschlagskriterium dar, eine qualifizierte Auswertung dieser „Soft Skills“ bedarf jedoch besonderer Kenntnisse. Die Bewertung bezieht sich dabei auf die Teamfähigkeit des angebotenen Projektteams sowie auf deren Bereitschaft und auch Fähigkeit, sich von den gewohnten Formen der Projektabwicklung zu lösen und in einer kollaborativen Projektstruktur mit den sonstigen Beteiligten zusammenzuarbeiten. Eine Bewertung muss daher die Bewertung der persönlichen Fähigkeit des Projektteams umfassen. Dies kann beispielsweise in Form einer Art „Assessment Center“ unter Hinzuziehung eines Experten zur Bewertung des Verhaltens der einzelnen Beteiligten erfolgen.

     

    Verträge in IPA-Projekten

    In vertraglicher Hinsicht ist es wesentlich, die so als besonders geeignet ermittelten Beteiligten auch langfristig im Projekt zu binden. Dies erfolgt zum einen durch Regelungen im Vertrag, nach denen der Austausch von Projektbeteiligten auch für die Vertragsparteien nur in bestimmten Situation, wie beispielsweise längerfristigen Erkrankungen, zulässig ist. Darüber hinaus kann zwischen den Vertragsparteien vereinbart werden, dass jeder seinen Projektmitgliedern besondere Anreize, wie beispielsweise Boni, bieten soll, um diese auch im Unternehmen und damit im Projekt zu halten.

    Der Mehrparteienvertrag wird unabhängig davon, ob das Vorhaben durch die öffentliche Hand oder durch einen privaten Auftraggeber durchgeführt wird, jedenfalls zwischen den wesentlichen Schlüsselgewerken geschlossen. Regelmäßig werden in einem IPA-Projekt auch Methoden von Lean-Management oder BIM (Building Information Modeling) verwendet. Der Auftraggeber kann entweder vor Projektbeginn entscheiden, in welcher Form dies erfolgen soll, oder die Parteien legen gemeinsam in der ersten Projektphase fest, ob und in welcher Form sie sich dieser Möglichkeiten bedienen.

     

    Beendigung des Projektes nach der ersten Phase möglich

    In der ersten Phase der Projektabwicklung wird die Planung unter Beachtung des Budgets von den Parteien durchgeführt. Der Auftraggeber ist dabei nicht nur Auftraggeber des Projektes, sondern auch Beteiligter der IPA. Er entscheidet nach der ersten Phase jedoch allein über die Umsetzung des Projektes. Beschließt er, das Projekt nicht zur Realisierung bringen zu wollen, wird es nach der Planungsphase beendet.

     

    Chancen durch IPA

    Moderne Vertragsabwicklungsmodelle bieten Chancen für Auftraggeber, mit einem Projektteam in großen Vorhaben zusammenzuarbeiten, das keine Eigeninteressen vertritt, sondern die Projektziele erfüllt. Diese Möglichkeit bietet sich auch der öffentlichen Hand. Durch das Teilen von projektbasierten Risiken und die besondere Projektstruktur arbeiten die Projektbeteiligten zugunsten der Projektziele zusammen und können so auch bei der Realisierung von Risiken effizient reagieren.

  • Bauprojekte gemeinsam effizient durchführen

    Bauprojekte gemeinsam effizient durchführen

    Wie sich große Bauprojekte, auch oder besonders jene der öffentlichen Hand, gemeinsam effizient durchführen lassen, erläutern Ulrich Eix, Experte für innovative Vertragsabwicklung in Bauprojekten, sowie Tabitha Niersmann, Rechtsanwältin für Bau- und Architektenrecht sowie Vergaberecht, im Expertenbeitrag – IPA des Staatsanzeigers genauer.
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    Integrierte Projektabwicklung (IPA) beschreibt die kollaborative Durchführung von Bauprojekten, idealerweise auf Basis eines einzigen Vertrags zwischen allen wesentlichen Beteiligten. Dies bietet ein erhebliches Potenzial für Bauvorhaben. Auch öffentliche Auftraggeber können diese Möglichkeit nutzen.

    Der vollständige Beitrag ist im Staatsanzeiger, Nr. 14, S. 28 erschienen. Zur Website gelangen Sie hier: www.staatsanzeiger.de

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  • IPA: Erfolgreiche Bauprojekte garantiert?

    IPA: Erfolgreiche Bauprojekte garantiert?

    Interview mit Ulrich Eix | Experte für BIM, Lean, Partnering und IPA

    Herr Eix, Sie sagen, dass der Erfolg in Bauprojekten durch Integrierte Projektabwicklung oder Alliancing deutlich gesteigert werden kann. Wäre der Flughafen Berlin unter Anwendung von IPA möglicherweise im Zeitplan geblieben?
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    Ulrich Eix, Rechtsanwalt, IPA Experte
    Ulrich Eix, IPA Experte

     

    Ulrich Eix: Genauso sehe ich das. Integrierte Projektabwicklung, sowohl nach dem australischen Alliancing-Modell oder dem anglo-amerikanischen Integrated Project Delivery, beschreibt die ergebnisorientierte Durchführung von Bauprojekten, bestenfalls auf Basis eines einzigen Vertrags zwischen allen wesentlichen Beteiligten. Alle am Projekt beteiligten Parteien haben dadurch ein gemeinsames Ziel: den erfolgreichen Abschluss des Bauprojektes, und zwar unter Einhaltung zuvor festgelegter Kriterien, wie beispielsweise Fertigstellungszeitpunkt, Qualitätsansprüche oder Kostenhöhe. Eine funktionierende Kooperation von Beginn an spielt also eine zentrale Rolle.

    Integrierte Projektabwicklung, sowohl nach dem australischen Alliancing-Modell oder dem anglo-amerikanischen Integrated Project Delivery, beschreibt die ergebnisorientierte Durchführung von Bauprojekten, bestenfalls auf Basis eines einzigen Vertrages zwischen allen wesentlichen Beteiligten.

     

    Das hört sich spannend und herausfordernd zugleich an. Können Sie dies noch etwas genauer beschreiben?

    Der Projekterfolg hängt maßgeblich von der Zusammenarbeit aller Beteiligten ab ...

    Ulrich Eix: Der Projekterfolg hängt maßgeblich von der Zusammenarbeit aller Beteiligten ab und alle Projektbeteiligten tragen auch das Risiko gemeinsam. Die Entlohnung ist schlussendlich an die erfolgreiche Realisierung des Projektes gekoppelt. Kurz gesagt: Nur wenn das Gesamtprojekt erfolgreich ist, hat auch jeder einzelne Erfolg. Dies funktioniert allerdings nur, wenn durch unterschiedliche Mechanismen und Prozesse das bei den jeweiligen Parteien angesiedelte Wissen transparent gemacht wird. Die einzelnen Parteien müssen so früh wie möglich in das Projekt einbezogen und zum Austausch gebracht werden – und zwar bereits in der Planungsphase.

     

    Von welchen Prozessen und Mechanismen sprechen Sie dabei konkret?

    Ulrich Eix: Ich denke dabei an Elemente, wie den Mehrparteienvertrag als rechtliche Basis sowie die Lean-Methodik zur Maximierung der Wertschöpfung oder Building Information Modeling (BIM) als Werkzeug zur Erhöhung der Planungstransparenz. Einen wesentlichen Bestandteil bilden ohne Frage einheitliche vertragliche Rahmenbedingungen für alle zentralen Projektbeteiligten. Nur dadurch ist die Abwicklung des Projektes zu regeln. Als jemand, der sich intensiv mit Lean und seit Langem mit BIM beschäftigt, bin ich von IPA in Form von Mehrparteienverträgen als Krönung der prozessoptimierten Projektabwicklung überzeugt.

     

    Ist eine solche Allianz von Projektbeteiligten nicht besonders konfliktbehaftet?

    Ulrich Eix: Nicht mehr als bei „herkömmlichen“ Projekten. Im Gegenteil, IPA ist ein Modell, welches in jedem Fall auf eine Kultur der Zusammenarbeit und im Idealfall auf einen Haftungsverzicht zwischen den Projektbeteiligten setzt. Die einzelnen Mechanismen sollen den Kollaborationsgedanken einer „no-blame-culture“ fördern. Beispielsweise steigt die Bemühung, etwaige Zeitverzögerungen im Projektablauf bis zum Projektende wieder wett zu machen, um den Projektgewinn nicht zu schmälern. Deshalb sind übrigens im Besonderen große sowie komplexe Projekte für den IPA-Ansatz prädestiniert.

    Die einzelnen Mechanismen sollen den Kollaborationsgedanken einer „no-blame-culture“ fördern.

     

    Können Sie das genauer erläutern?

    Ulrich Eix: Bei IPA in Reinform gibt es keine Einzelverträge, sondern wir sprechen von einem Vertragswerk, welches die Zusammenarbeit zwischen Beteiligten regelt. Der Individualisierungsbedarf ist dabei um einiges höher als bei klassischen Verträgen, damit die Prozesse und Strukturen im speziellen Projekt funktionieren. Zudem ist neben einem längeren Projektvorlauf auch der Aufwand für die Verwaltung des Projektkonstrukts höher als bei klassischen Ansätzen. Kleine Projekte eignen sich also nicht zwangsläufig für IPA, da der Aufwand möglicherweise nicht im Verhältnis steht. Bei großen und komplexen Projekten sei aber ganz klar gesagt: IPA bringt wahrscheinlich eine intensivere und ggf. längere Anlaufphase mit sich, führt aber nach aktuellen Erkenntnissen zu einem fristwahrenden sowie kostengünstigeren Gesamtprojekt.

     

    Nun ist das Thema IPA nicht neu. In den USA beispielweise werden Bauprojekte nach IPA bereits seit den 90ern umgesetzt. Auch in Finnland werden seit Jahren erfolgreich Projekte realisiert. Warum dauert das hierzulande so lange?

    Ulrich Eix: Generell sind wir Deutschen hinsichtlich innovativer Management-Ansätze in sämtlichen Industriezweigen eher konservativer aufgestellt. Auch scheint bisher die Erkenntnis zu fehlen, dass Kooperation oder sogar Kollaboration in Bauprojekten zum Erfolg des Einzelnen führt. International sind wir für unsere Qualitätsarbeit bekannt und verfügen über großartige Baufirmen sowie Planungsbüros. Die jeweiligen Einzelunternehmen sind in Deutschland sehr gut aufgestellt. Allerdings funktioniert die Zusammenarbeit und Abstimmung im Bauablauf meist nicht reibungslos. In komplexen Projekten verfolgen die Beteiligten häufig ihre Partikularinteressen statt eines gemeinsamen Ziels.

     

    Woran liegt es dann, dass IPA nun gerade jetzt in Deutschland eine bedeutendere Rolle bekommt?

    Ulrich Eix: Die Projekte selbst haben sich verändert: Wir sprechen heute von enormen Großprojekten mit einer Schnelllebigkeit und extremer Komplexität. Es sind also die Zeichen der Zeit, die es notwendig machen, über neue Projektansätze nachzudenken. Individuelle Stärke allein reicht nicht mehr aus, um solch gigantische Projekte erfolgreich zu stemmen – hier ist ein hohes Maß an Kooperation und Abstimmung gefragt. Außerdem habe ich den Eindruck, dass es mittlerweile genügend misslungene Projekte gibt, die ein Umdenken und Kollaboration befeuern. Ganz zu schweigen von den Unternehmen und Personen, die das konfliktbehaftete Gegeneinander satthaben. 

    Es sind also die Zeichen der Zeit, die es notwendig machen, über neue Projektansätze nachzudenken.

     

    Wo sehen Sie also die größten Herausforderungen bei IPA?

    Ulrich Eix: Auf den Punkt gebracht sind die zentralen Herausforderungen, alle Beteiligten zusammenbringen, gemeinsame Interessen zu definieren sowie die Zusammenarbeit zu regeln. Und dann muss diese Kooperation während des Projekts aufrechterhalten und gemanagt werden.

     

    Worin liegen die großen Hemmnisse, IPA tatsächlich einzusetzen?

    Ulrich Eix: Neben dem Aufwand und der Zeit, welche in die Vorbereitung und das Managen eines IPA-Projekts gesteckt werden müssen, ist leider auch die rechtliche Unsicherheit ein Thema. Es ist derzeit noch nicht absehbar, wie Gerichte Mehrparteienverträge auslegen werden. Die rechtlichen Elemente von IPA sind für das deutsche Gesetz ein Novum. Ich bin aber überzeugt, dass diese Unsicherheit beherrschbar ist bzw. im Verhältnis zu den Vorteilen dieser Projektabwicklungsform hinnehmbar.

     

    Gerade mit diesem Aspekt im Hinterkopf: Wie schätzen Sie die weitere Entwicklung in Deutschland ein?

    Es muss unser Ziel sein, die Individualqualität einzelner Unternehmen in der Baubranche in kooperativen Projektabwicklungsformen zu nutzen und Lust auf Projekte außerhalb von „Schützengräben“ zu machen.

    Ulrich Eix: IPA wird definitiv auch in Deutschland stärker ankommen und an Bedeutung gewinnen. Es muss unser Ziel sein, die Individualqualität einzelner Unternehmen in der Baubranche in kooperativen Projektabwicklungsformen zu nutzen und Lust auf Projekte außerhalb von „Schützengräben“ zu machen. Die absolute Rechtssicherheit ist momentan zwar noch Wunschdenken. Wenn sich aber IPA/Alliancing-Projekte etablieren, halte ich es für möglich, dass der Gesetzgeber reagiert. Der deutsche Baugerichtstag hat bereits seine Empfehlung für die Aufnahme eines entsprechenden Vertragstyps in das BGB abgegeben.

     

    Lesen Sie demnächst: Worin liegen die wichtigsten Aufgaben einzelner IPA-Projektbeteiligter?

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Ihr Experte

Ulrich Eix LUTZ ABEL

Ulrich Eix

Rechtsanwalt, Partner 
Spezialist für Integrierte Projektabwicklung (IPA)
eix@lutzabel.com
+49 711 252890-0

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Der Beratungsschwerpunkt von Ulrich Eix liegt in der Vertragsgestaltung und Projektbegleitung. Zudem berät er zu innovativen Planungs- und Baumethoden wie Building Information Modeling (BIM) und Lean Construction sowie innovativen Vertragsmodellen.